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绿地“入地”:组成联合体整体开发
目前已有 2502 个人阅读了此文章 发布日期:2015-03-27
       2014721日,绿地地铁投资发展公司在上海揭牌成立。同日,绿地集团即与申通地铁、上海建工等企业签署战略合作协议,牵头扛起大旗,组成联合体,以谋求开拓全国地铁投资开发业务。继“上天出海”之后,绿地这次选择了“入地”。

不到半年,绿地落子如飞。2014731日,绿地确定武汉钢铁集团为地铁上游供应商,将在自身地铁项目中优先采用武钢生产的重轨技术标准和牌号,为绿地的地铁产业发展提供支持;2014122日,绿地拿下首单地铁项目——徐州3号线;2015114日,绿地集团与南京市政府签署《南京市地铁5号线工程项目合作备忘录》,总投资313亿元;同时,与重庆9号线城市轨道交通项目达成300亿投资合作。

据了解,绿地集团到今年底将投入1000多亿元,在全国投资10条地铁线路的建设。

过去几年,绿地集团“上天出海”,海内外业务双双进入收获期。2014年,集团实现业务经营收入达4021亿元,较上年增长22%,年末总资产近4800亿元;其中房地产业务全年实现预销售金额2408亿元,较上年增长50%;实现预销售面积2115万平方米,较上年增长30%;海外收入达到153亿元,较上年大幅增加467%。业绩齐攀历史新高,登顶全球最大房企之一。

然而,这些都不足以满足其扩张“野心”,善于捕捉市场机会的绿地,又发现了一片产业蓝海——地铁产业。此番进军地铁业“入地”,是以“地铁+上盖物业”的模式,将为房产寻求业态增长的新引擎,对冲单一行业波动风险。

然而,承接地铁项目,并非那么轻松。

早在多年前,包括深圳地铁公司等各地方轨交公司均尝试过此类地铁开发模式却困难重重。无疑,此次绿地被寄予了新的期望。

土地“捆绑”策略

将土地出让作为回购协议是此次绿地参与徐州项目的特色和关键。然而过去,土地捆绑到地铁建设中,联合投资者并不乐见,这种土地捆绑的方式并非容易实现。而绿地在徐州项目中的完美突破,不得不说是时机把握得恰到好处。

据国家发改委统计,截止2014年年底,共21个城市开通城市轨道交通线路,运营总里程超过2800公里。单条地铁的投资成本约百亿元,而地方政府举债融资这条路不再可行。

201410月,国务院下发《关于加强地方政府性债务管理的意见》(即43号文),此后54号、62号文相继出台,针对地方政府债务管理提出了严格规定,厘清政府与企业融资关系,各归其位,政府不再为项目“背书”,避免再度增加地铁建设举债及还贷压力。

一时间,在政策压力下,地方基础设施建设面临资金不足之苦。而PPPPublic-private Partnership)公私合作模式,则让社会资本迎来机遇。

绿地敏锐察觉,有备而来,率先拿下徐州三号线。

在徐州市政府、绿地控股集团、上海建工集团签订的合作协议中,绿地集团将以“项目投融资建设+施工总承包+物业开发”模式,就徐州地铁3号线开展轨道工程建设及配套设施开发。由绿地集团牵头,与上海建工集团组成联合体作为轨道工程投资建设主体,承担工程资金投入、规划设计、工程建设、运营管理等职能,并参与地铁沿线区域的综合功能开发,发挥绿地优势特长,打造具备商业、办公、酒店等功能于一体的地铁上盖城市综合体及配套服务设施。

“轨道工程+区域功能”的整体开发,巧妙捆绑了地铁与上盖土地的策略,使得绿地集团有更大优势获得地铁沿线上盖物业的收入,即“以地养铁”。

而眼下,屈从于现实,与绿地对捆绑土地的热情相比,地方政府和投资者显得更加欢迎。

通常,土地捆绑包括两种形式,一种是通过土地一级开发带来增值收益后,政府按照三七分成实现与投资者分享。然而自20148月《预算法》修订后不再有预算外收入,纳入财政总投入的土地很难轻易再让出。于是第二种方式只能通过二级开发出售商业地产的途径。

然而过去捆绑土地的方式,对于承建商或者运营投资商来说,并不欢迎。

原因在于,一方面,承建商和运营商并不擅长土地捆绑运作,难以把土地转化成价值,加上房地产市场不景气,担心土地最后沉淀在自己手中而无法出售。

另一方面,土地捆绑需要经过招拍挂的过程。虽然2014年出台文件,允许在铁路开发的过程中,铁路沿线项目的土地利用可以避开招拍挂环节,但对于其他大型城市中的轨道交通尚未放开。因此对地铁管理投资来说,还存在障碍。

此外,可能出现“小马拉大车”的现象。

“以此前参与的一个约70亿元投资规模的轨交项目为例,也是拆成两部分的交易结构。在重资产投资部分,政府希望以一块土地的二级开发收益进行弥补。结果经测算,为了平衡回报,捆绑的地块需要再投入约200亿进行二级开发,用一个大项目来平衡小项目,难免本末倒置。”济邦咨询公司董事副总经理李竞一对《上海国资》表示,这也是过去土地捆绑较难开展的原因。

因此,越来越多的项目开始通过与房地产开发商绑定成立一个联合体,利用房产商专业的地位选择、物业管理、高效的区划速度等优势进行合作。

然而,当社会各资本方如果发现轨道交通项目的投资结构中,引入的房地产开发商占大股,就存在继续切割股份的可能,这个项目结构就会变得更加分散。从原本已存在的两个项目公司,在其中的重资产项目部分中再度切割出两个项目公司,一个是房地产项目公司,一个是轨道交通公司,那么房地产盈利的收益如何输送到轨道交通,资金打通就出现了问题。

因此,从承包商和运营投资商的角度看,捆绑土地和引入房产商合作者,都显得较为被动。但如果由绿地牵头开展,结果则变得完全不同。

“房地产开发企业牵头开发轨道交通具备天然的优势,一方面解决了政府和轨交产业投资者不愿意捆绑土地开发的尴尬;另一方面,相较于运营商主导地铁投资后再引入开发商的方式,由开发商主导地铁投资更有助于政府和社会资本在早期规划阶段识别和判断拟捆绑土地资源的价值。”李竞一高度评价绿地投资地铁的举措。

正如港铁模式之所以成功,在于港铁公司所扮演的角色已经完全由一个只做轨道交通的建设者成功转身成为一个房地产开发商。房地产开发商作为牵头人角色,无论对房地产市场前景、土地开发运作、资金实力以及“小马拉大车”的问题,都可一一瓦解。

房地产公司主动伸出触角,弥补了市场空白。

谨慎背后一手好棋

作为房地产企业,绿地的投资风格一贯谨慎。从过去拿地情况看,除非特别好的地块偶尔拿下,其他项目极少出手,以规避投资风险。

虽然目前国内地产行业普遍不景气,但轨道交通沿线的上盖地价上涨的趋势却极为明显。无论东部沿海经济抑或内地二三线城市,凡是规划了轨道交通的城市地区,经济发展的总体水平相较于未开发的地区高很多。

以徐州项目为例,绿地之所以敲定徐州,也非冲动之举。

作为“五省通衢”的战略要地,徐州是绿地布局淮海经济区的战略枢纽,为苏鲁豫皖四省20余地级市的地理中心,东西南北贯通对接。而徐州市轨道交通3号线一期工程长约17.3公里,为徐州主城区东北、西南走向的骨干线路,这将为绿地打通淮海经济区的交通血脉。

此外,房地产开发商逐鹿地铁产业,必与已有物业相挂钩,另起炉灶的做法成本极高。实际上,绿地进驻徐州早已有10年之久,地铁产业与绿地原有房地产业务则实现了有效互补。

十年内,包括绿地的第一个超大社区绿地世纪城外,绿地商务城、“绿地之窗”、绿地高铁东城、绿地公馆、绿地泊林公馆、绿地湖语墅、华润绿地凯旋门等项目纷纷落地徐州。

张玉良表示,绿地在徐州的房地产开发、酒店、产业园等多个领域已获得投资成果,地铁驶进徐州,将更加轻车熟路,利用人才、技术、资金已有的汇聚效应;而另一方面,地铁辐射的上盖城市综合体项目将配合徐州塑造现代城市服务业的形象。

此后地产项目的拓展,更加“暴露”了绿地的进击路线。进驻淮安、连云港、盐城、宿迁及鲁南、豫东、皖北相邻城市,无疑为今后地铁线路延伸至周边城市,提前铺路。

从绿地集团2014年全国各地占地面积情况和20132014年的拿地幅数上看,西北、华中、华北、华东地区为绿地地产项目的主要聚集区。而此次徐州、南京、重庆地铁项目则分别对应在各个聚集区内。布局重庆,也无疑将进一步打开绿地在西南部经济区域版图内的影响。

“联合体”优势

理论上说,只有差异化定位,才能实现更好的合作。但绿地却想“越位”,做全国最大的地铁运营商。

绿地以“项目投融资建设+施工总承包+物业开发”模式,与申通、建工成立联合体,分工明确。上海建工负责建筑承包EPC项目;申通地铁负责轨交运营;绿地则在联合体中扮演财务投资人和房地产开发商及联合体平台资源整合者等多重角色。

绿地地铁投资公司通过与地方政府、申通、上海建工一起作为SPV项目公司的股东,在SPV设立后,由项目公司与申通签约运营协议,申通获得运营收入,包括客票收入、广告、电信、站内零售租赁收入、地下空间的收入;与上海建工签订EPC项目建设合同,上海建工获得施工利润。

从收益来源看,除了项目本身,SPV项目公司的利润回报存在诸多特殊盈利来源,例如运营方可通过与南北车合作推进机车销售获得利润等;施工方有施工利润;机车维养利润等。再如,绿地把土地绑在项目公司层面,土地经营收益则集中于项目公司层面;但如果土地绑在股东单独收益,则会通过土地开发利润则归属于股东收益,这取决于内部架构的设计。

然而与徐州、南京项目不同,绿地在参与重庆项目中以“项目投融资+项目总承包+区域综合开发+轨道交通运营”的模式,增加了“运营”环节,则是一种更为规范的PPP结构。市场表示,绿地既做地产物业,又做地铁运营,不排除将来可能成为全国最大的地铁运营商。

绿地联合体的方式无疑凸显了自身运营优势。从国际市场经验看,对于谋求进一步承担运营工作、拓展业务的房地产商企业来说,以联合体的方式投资,在增加各职能要素的合作伙伴中,整合了前期设计、投融资、建设、维护运营等多方力量,增强整体实力。而绿地主动承担运营的后续工作,则更凸显了PPP全生命周期管理的特征。

此外,联合体在获得土地招拍挂的过程中,也极具优势。

“面对土地招拍挂的限制,如果房地产企业通过战略联盟,在获取轨交沿线土地时与地方政府谈判,设定一些量身定制的条件,例如要求拿地企业既有轨道交通建设、运营、管理经验,又有丰富的房地产开发经验。这样,地方政府在土地招拍挂中设定这一条件后,可以将很多单纯做房地产开发企业和地铁建设运营管理公司刨除在外,则更有利于绿地进行拿地。”易居研究院院长助理兼综合研究中心总经理崔霁对《上海国资》表示。

3+X战略

绿地在上盖物业开发过程中,一方面或可通过土地二级开发出售获得盈利收入,另一方面或通过自持物业租赁的方式,实现资产保值增值和持久收入。

从港铁模式看,无论上盖还是沿线土地周边交通枢纽的TOD模式,盖后出售是最快的回款方式;同时,港铁自持物业的部分越来越大。

根据香港地铁公开的财报显示,其主要的利润来源结构是四部分:一是香港铁路及相关业务,占利润比例43%;二是物业开发,占比28%;三是香港物业租赁及管理,占比24%;四是内地及国际业务,占比5%。可见,房地产开发、租赁与管理的利润占比已超过半壁江山。

然而港铁模式无法轻易复制,一方面,在于国内房屋租售比太低,靠租金回收投资的方式至少需要多年。另一方面,土地增值空间有限。“以杭州、深圳的港铁项目为例,虽对外宣称捆绑土地上盖开发,但至今未公布开展详情。除了土地捆绑政策受限外,内地土地增值空间没有香港大也是主要原因。内地市场对于有地铁和无地铁的土地价值差距反应不大,尤其是二三线城市存在人流量不足和房地产市场需求饱合的问题。”李竞一表示。目前,国家发改委制定《城市轨道交通建设规划》对轨交的客流量和负荷强度设置了底线。

虽然目前融资困难、地方保护以及盈利模式尚存障碍,但绿地探索的时机极为恰当。绿地集团已确立了“3+X”的战略路线,以房地产、“大消费”和“大金融”的稳定三角结构,为包括地铁业在内的“X”新兴产业提供支撑。

“以‘地铁+物业’为核心的投资产业链,地铁产业力争到2020年实现千亿产业规模。”张玉良显然信心十足。

【本文为节选,原载于《上海国资》20153月刊】

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